Buchrezension: Scaling Up - Skalieren auch Sie! von Verne Harnish

Verne Harnish hat mit Scaling Up ein Buch geschrieben (Amazon Link neues Auflage), das grundsätzlich viele richtige Fragen stellt. Wie skaliert man ein Unternehmen, ohne dass es im Chaos versinkt? Wie schafft man Klarheit, wenn Komplexität zunimmt? Wie führt man, wenn das Team zu groß wird um jeden persönlich zu kennen?

Das sind wichtige Fragen. Und Harnish liefert Antworten. Strukturen. Frameworks. Tools. Prozesse. Das Problem ist nicht, dass die Antworten falsch sind. Das Problem ist, wie sie präsentiert werden. Das Buch ist voll von Verweisen auf Rockefeller. Auf dessen Prinzipien, dessen Strategien, dessen Erfolgsgeheimnisse. Als ob Rockefeller ein Framework erfunden hätte, das man nur kopieren muss um erfolgreich zu sein. Als ob Skalierung eine Frage der richtigen Tabelle ist.
Und genau darum geht es im Buch: Tabellen. Checklisten. Frameworks. One-Page Strategic Plans. Scorecards. Dashboards. Alles ist durchstrukturiert, durchsystematisiert, durchrationalisiert. Man hat das Gefühl, dass Skalierung ein mechanischer Prozess ist. Man nimmt die richtige Tabelle, füllt sie aus, und das Unternehmen wächst.

Aber so funktioniert es nicht.

Skalierung ist keine Frage der Tools. Skalierung ist eine Frage der Menschen. Und Menschen lassen sich nicht in Tabellen packen. Das Buch tut so, als ob man Wachstum planen kann wie ein Bauvorhaben. Man definiert die Vision, man setzt die Prioritäten, man verteilt die Verantwortlichkeiten, man trackt die KPIs. Alles klar, alles messbar, alles kontrollierbar. Aber wer je ein Unternehmen skaliert hat, weiß: Es ist nie so klar. Es ist nie so messbar. Und es ist nie so kontrollierbar.
Wachstum ist chaotisch. Teams brechen auseinander, weil die Kultur nicht mitwächst. Prozesse funktionieren nicht mehr, weil sie für eine andere Größe gebaut wurden. Entscheidungen werden langsamer, weil mehr Menschen involviert sind. Kommunikation wird schwieriger, weil Informationen verloren gehen.

Das sind keine Probleme, die man mit einer Tabelle löst. Das sind Probleme, die man mit Menschen löst. Indem man zuhört. Indem man Vertrauen aufbaut. Indem man Klarheit schafft, nicht durch Frameworks, sondern durch Haltung. Das fehlt meiner Meinung nach leider im Buch. Die Haltung. Die Menschlichkeit. Die Erkenntnis, dass Skalierung nicht bedeutet mehr zu systematisieren, sondern mehr zu kümmern.

Harnish schreibt über Führung, als ob Führung eine Frage der richtigen Struktur wäre. Über Strategie, als ob Strategie eine Frage der richtigen Planung wäre. Über Kultur, als ob Kultur eine Frage der richtigen Werte-Statements wäre. Aber Führung ist keine Struktur. Strategie ist keine Planung. Und Kultur ist kein Statement. Führung ist die Fähigkeit, Menschen durch Unsicherheit zu tragen. Strategie ist die Fähigkeit Prioritäten zu setzen, wenn alles wichtig erscheint. Und Kultur ist das was passiert, wenn niemand hinschaut. Das kann man nicht in eine Tabelle schreiben.

Ich habe Skalierung erlebt. Ich habe gesehen, wie Unternehmen wachsen und wie sie dabei zerbrechen. Und das Gefährlichste, was ich dabei beobachtet habe ist nicht das Chaos. Es können die falschen Führungskräfte oder sogar Mitarbeiter sein. Unternehmen die skalieren wollen, holen externe Führungskräfte. Menschen, die in großen Konzernen gearbeitet haben. Die Erfahrung mit Strukturen, Prozessen, Skalierung haben. Die als Heilsbringer verkauft werden. Die angeblich wissen, wie es geht.

Und dann kommen sie. Und sie machen, was sie kennen. Sie bringen ihre Frameworks mit. Ihre Prozesse. Ihre Strukturen. Sie implementieren, was in ihrem letzten Unternehmen funktioniert hat - ob es sein muss oder nicht - weil sie "dass" können. Und sie erwarten, dass es hier genauso funktioniert. Aber das tut es nicht. Weil jedes Unternehmen anders ist. Weil jede Kultur anders ist. Weil das, was in einem Konzern funktioniert, in einem wachsenden Mittelständler toxisch sein kann. Solange es keine Sanierung ist, ist das nicht der Gold-Standard. Diese jene Führungskräfte stellen sich nicht auf die Firma ein. Sie stellen die Firma auf sich ein. Sie erkennen nicht was gut läuft. Sie sehen nur was anders läuft als das, was sie kennen. Und was anders läuft, wird geändert.

Das, was das Unternehmen stark gemacht hat wird ignoriert, abgewertet. Die Kultur, die das Team zusammengehalten hat, wird damit zerstört. Die Prozesse, die flexibel und schnell waren, werden durch starre Strukturen ersetzt. Alles im Namen der Professionalisierung. Alles im Namen der Skalierung. Aber das ist keine Skalierung. Das ist Gleichschaltung.

Möglicherweise machen sie das nicht aus böser Absicht. Sie machen es, weil sie es nicht anders kennen. Sie machen es, weil es für sie einfacher ist. Weil sie sich in den Strukturen auskennen die sie mitbringen. Weil sie nicht verstehen müssen was vorher war, wenn sie es durch das ersetzen, was sie kennen.

Aber ein Unternehmen das skaliert ist kein Sanierungsfall. Es ist kein kaputtes System das man neu aufbauen muss. Es ist ein funktionierendes System das größer werden will. Und größer werden bedeutet nicht alles über Bord zu werfen. Es bedeutet, das, was funktioniert, zu bewahren und das was nicht mehr funktioniert anzupassen.

Das ist das Gegenteil von dem was viele externe Führungskräfte tun. Sie werfen alles über Bord. Und bauen neu. Nach ihrem Bild. Nach ihrem System. Ohne zu verstehen was sie zerstören. Ich durfte mehrfache erleben wie Teams auseinanderbrechen, weil plötzlich Hierarchien eingeführt werden die vorher nicht nötig waren. Ich habe erlebt wie Mitarbeiter kündigen, weil die Kultur, für die sie gekommen sind, nicht mehr existiert. Ich habe gesehen, wie Unternehmen langsamer werden, weil Prozesse eingeführt werden die nicht zur Größe passen, sondern zur Erfahrung der neuen Führungskraft.

Das ist toxisch. Nicht weil die Führungskräfte schlecht sind. Sondern weil sie nicht verstehen (wollen) was ihre Aufgabe ist. Aber es gibt auch Außnahmen. Ihre Aufgabe ist nicht das Unternehmen zu dem zu machen, was sie kennen. Ihre Aufgabe ist, das Unternehmen zu dem zu machen was es werden muss. Und das bedeutet zuerst zu verstehen was es ist. Aber das steht nicht im Buch. Das Buch tut so, als ob Skalierung eine Frage der richtigen Methode ist. Als ob man nur die richtigen Tools implementieren muss und alles wird gut. Aber Skalierung ist eine Frage der richtigen Menschen. Der Menschen die verstehen, dass man nicht alles ändern muss, nur weil man es anders kennt. Der Menschen die hinschauen, bevor sie handeln. Die Menschen die sich auf die Firma einstellen, statt die Firma auf sich einzustellen.

Das Buch hat trotzdem Wert. Es gibt gute Gedanken über Rhythmus, über Meetings, über Kommunikationsstrukturen. Es gibt nützliche Fragen die man sich stellen sollte, wenn man wächst. Und es gibt Frameworks, die helfen können Klarheit zu schaffen. Aber man sollte das Buch nicht als Anleitung lesen. Man sollte es als Ausgangspunkt lesen. Als Sammlung von Ideen die man anpassen, hinterfragen und neu denken muss. Denn Skalierung ist kein Prozess den man kopiert. Skalierung ist ein Problem das man löst. Und zwar jedes Mal anders.

Was mich wirklich stört ist die ständige Referenz auf Rockefeller. Als ob ein Ölmagnat aus dem 19. Jahrhundert das Vorbild für moderne Unternehmensführung wäre oder sein kann. Als ob seine Prinzipien universell anwendbar wären, unabhängig von Branche, Kultur, Zeit. Aber das sind sie nicht. Rockefeller hat in einer Welt operiert, in der Macht durch Kontrolle entstand. In der Größe durch Monopolisierung entstand. In der Erfolg durch Disziplin und Härte entstand (okay - die muss es geben). Das ist nicht die Welt in der wir heute arbeiten. Heute entsteht Macht idealerweise durch Vertrauen. Größe durch Netzwerke. Erfolg durch Anpassungsfähigkeit. Und genau das fehlt im Buch. Die Erkenntnis, dass die Prinzipien von gestern nicht die Lösungen von heute sind. Harnish schreibt als ob Skalierung eine Frage der Disziplin wäre. Der Prozesse. Der Strukturen. Aber Skalierung ist eine Frage der Haltung. Der Menschen. Der Fähigkeit loszulassen ohne die Kontrolle zu verlieren. Das Buch gibt Antworten. Aber es stellt nicht die richtigen Fragen.

Es fragt: Wie baue ich Prozesse die skalieren? Aber nicht: Wie baue ich Kulturen die tragen?
Es fragt: Wie tracke ich KPIs? Aber nicht: Wie verstehe ich Menschen?
Es fragt: Wie plane ich Wachstum? Aber nicht: Wie führe ich durch Unsicherheit?
Es fragt: Wen hole ich von außen? Aber nicht: Wen entwickle ich von innen?

Das sind die Fragen, die wichtig sind. Und die beantwortet das Buch nicht.

Wer Scaling Up liest sollte es nicht als Wahrheit lesen, sondern als Diskussionsgrundlage. Als Sammlung von Ideen die man prüfen, anpassen und hinterfragen muss. Und als Erinnerung daran dass Skalierung keine mechanische Aufgabe ist, sondern eine menschliche. Denn am Ende skalieren keine Tabellen. Es skalieren Menschen. Und die brauchen keine Frameworks. Sie brauchen Führung die sie versteht, bevor sie sie verändert.